面对煤炭市场行情下行，山东能源枣矿集团持续深化“集团管控+市场化”六大协同机制，从“管理提效、协同创效”发力，深度挖潜“资源点”“价值点”“创效点”，有效对冲煤炭价格下降影响，1-5月份，705项内部协同项目落地，协同金额达8.8亿元，实现降本与创效双向驱动。

  这组数字背后，正是枣矿集团在逆境中主动求变、协同创效的具体实践。

  “双维度四象限”按下协同“快进键”

  “过去签个内部单子要跑断腿，现在鼠标点一点，需求直接对接。”枣矿集团七五煤业运营管理中心褚敏指着面前的电脑屏幕说，屏幕上正在显示的是山东能源内部协同管理系统“工程服务发起邀请函流程”的页面。

  “这是我们的‘协同作战’指挥图。”褚敏解释，“以前协同靠人情、靠协调，现在靠机制、靠数据。”她所说的正是枣矿集团依托山东能源管理系统创新实施的“双维度四象限”管控体系--需求端的立项审批、组织流程、协同降本、协同例外事项，在四大象限中被精准“画像”，而供应端的认领数量、服务质量、协同利润、品牌口碑“四项指标”，则通过积分制实现动态评价，所有协同流程尽在掌握。

  “这种机制让协同工作责任明晰、考核精准，每个环节都有章可循，大大提升了工作效率。”枣矿集团运营管理部部长戚亮说，仅今年前五个月，该机制已推动枣矿集团内部协同金额5.5亿元，占总额的62.5%。

  “内部消化+跨省协同”增强内生动力

  当前，煤炭市场需求不振，面对煤炭滞销困境，枣矿集团选择向内部要效益。

  “我们坚持协同在前，1-5月份采购集团公司内部煤炭资源占总采购量的72%，仅付村煤业精煤采购量就同比增加了7.17万吨，增幅190%。”盛隆化工公司经营部煤炭采购主办杨猛指着刚从付村煤业公司发出的运煤专列说。

  枣矿集团以内部需求为“锚点”，精心编制《2025年内部用煤计划》，依托物商公司煤炭实体贸易平台，一方面加大省内矿井洗混煤掺配，另一方面深挖省外内蒙公司电煤协同潜力，织就矿区煤炭资源内部“循环网”，打通了从矿井到焦化、电厂的快速通道，有效缓解内部矿井销售压力，不断提升整个产业链条的协同创效能力。

  内外协同，聚能成势。1-5月份，枣矿权属焦化厂采购内部精煤58.83万吨，电厂消化内部电煤44.39万吨，在化解外部市场压力的同时，实现了煤炭资源的“内部增值”。

  58项产品登上内部“优先清单”

  在枣矿集团内部协同办公室，一份山东能源制定下发的《2025年度内部协同产品采购清单》正被频繁翻阅。清单上枣矿所属鲁南装备、中兴电气、八亿橡胶等单位的58项产品，享受着“内部集中采购直通车”待遇。这是枣矿集团拓展内部协同产业链的成果。

  枣矿集团把市场协同作为拓展发展空间的“突破口”，深耕内部产业链，精准分析上下游供需优势，培育新的协同增长点，放大协同叠加效应。同时，聚焦物资采购成本管控，对省内矿井单位深入调研，与山东能源集团物资公司紧密联动。

  如今，枣矿集团16家单位、58项协同产品成功跻身能源集团内部协同产品优先采购清单。

  这份沉甸甸的清单，不仅为内部优质产品打开了稳定的销路，更意味着从源头降低了企业整体供应链成本，是内部市场协同优化渗透力显著增强的有力证明。（曹士刚）