围绕煤炭资源开发整合成立“四家区域公司”，形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”；实施营销贸易、物资供应、电力、化工、新材料、物流、地勘资源和装备制修及矿用材料等产业板块整合，推动投资金融、应急救援、设备管理、新闻系统、教育培训、生活服务等业务板块整合……
联合重组以来，山东能源集团坚定落实上级关于深化国企改革的部署要求，纵深推进“八大改革”，增强核心功能，加快提升核心竞争力，努力实现更高质量、更有效率、更可持续、更为安全的发展，在国企改革深化提升行动向纵深推进的关键阶段，蹚出一条新路径，闯出一片新天地。
深化“整合融合” 改革质变跃升
2020年7月，原兖矿集团与原山东能源集团联合重组成立新的山东能源集团，拉开企业改革重组的序幕。
联合重组之初面临着产业门类多、区域分布广、管理链条长、人员结构复杂、稳定压力大等诸多挑战。为此，他们坚持先立后破、以市场为导向、以产权为纽带，坚持机构精简化、产业专业化、区域集约化、资源协同化、文化融合化“五化”方向，推动优化整合往深里去、往实里走，变“物理整合”为“化学融合”。
打破产业、区域和原二级公司管理架构，完成营销贸易、物资供应、电力、化工、新材料、物流、地勘资源和装备制修及矿用材料等产业板块整合，和投资金融、应急救援、设备管理、新闻系统、教育培训、生活服务等业务板块整合，产业集中度大幅提升。
同时，围绕煤炭资源开发整合成立“四家区域公司”，形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”。
在协同管理上，对省外资源开发、手续办理等实行“十个一体化”管理，实施管理、市场、区域、人员、产业、资源“六大协同”，打造集团化管控和市场化运作有机协调的运行体系。
2024年营业收入、利润总额、资产总额较重组前，分别增长30.1%、38.8%、42.8%。
成绩面前，山东能源集团改革的步子没有丝毫停歇，坚决摒弃传统发展模式，深入实施精益化、市场化“两化融合”管理，以三量改革破壁清障、止血化瘀，推动由要素驱动向创新驱动、由外延发展向内涵提升转变，企业发展向新、向绿、向智转型的底气更加充沛，培育新质生产力的动能更加强劲。
通过几个例子就能看出山东能源集团坚定改革的信心与决心——2024年8月实施总部机关机构改革，减少机构13个，压减比例43.3%，总部定员减少43.3%，中层管理岗位减少30.9%。
物流产业以“机构改革+节点布局”双线发力，破解“责权交叉”“对外创效不足”等难题，“五位一体”整合铁路、公路、港航等7亿吨运力资源，并购物泊科技构建数智物流平台，实现“五流合一”协同创效，综合物流成本降低3%～4%。
4月25日，新能源集团正式揭牌运营，实现技术、资金、人才再优化、再统筹，形成“一盘棋”发展合力，打造煤电与新能源一体化发展格局。
再比如，2025年5月12日召开的地勘产业、装备产业整合工作会。此次会议启动地勘产业第二阶段整合、高端装备制造板块整合，也标志着山东能源集团改革工作向纵深推进。
“此次实施的这场装备产业整合不是简单的‘物理相加’，而是一场涉及技术链、产业链、供应链等全要素的系统重构，推动装备制造产业向高端化、智慧化、绿色化、集群化方向发展。”山东能源集团副总工程师、装备制造集团董事长亓玉浩介绍。
产权制度改革是解决国有企业深层次矛盾的根本出路，改革进入深水区，山东能源集团必然要在产权制度改革领域动真格——坚持“市场运作、依法规范、增量优先、一企一策”的原则，推动产权主体向多元融合转变，放大国有资本功能，增强企业市场竞争力和资本控制力。
2024年9月24日，山东能源集团兖矿能源在德国法兰克福举行德国沙尔夫公司交割仪式暨法兰克福证券交易所主板上市敲钟仪式。至此，山东能源集团境内外上市公司增至8家，“新三板”挂牌企业5家。
改革改出了活力，改出了动力，改出了发展的精气神。作为一家由改革而生的“新集团、老企业”，联合重组五年来，山东能源集团基本完成战略性重组、专业化整合，破解了长期制约集团改革发展的“整而不合、合而不同”历史性难题，扭转了产业同质、市场重叠、资源配置效率不高等局面，打造形成了资源集中、要素协同、高效配置的一体化发展新模式，经济规模、盈利能力、品牌形象走在能源行业前列。
“改革是国有企业的关键一招，必须坚定不移向改革要动力。”山东能源集团党委书记、董事长李伟表示，“作为山东省属骨干企业，必须始终牢记殷殷嘱托，切实增强勇当排头兵的责任感、使命感、紧迫感，以改革攻坚的强力突破，努力为高质量发展注入强劲动能。”
如今，山东能源集团正通过深化战略性重组和专业化整合，旗帜鲜明做强“3+1”主业体系，实施产业焕新行动，优化生产力空间布局，大力推进传统产业改造升级、新兴产业培育壮大、未来产业超前布局，全力以赴发展新质生产力。
党建“把舵领航” 打造科学规范治理结构
山东能源集团党委始终坚持将党的领导贯穿企业运营各环节，将党建工作嵌入公司治理全链条，修订《公司章程》，明确党委“把方向、管大局、保落实”权责清单，创新构建“3+2+1”治理体系——以党委常委会、董事会和总经理办公会“三张清单”厘清权责边界，以综合审议和一事一议“两种方式”优化决策流程，以“两会一层”决策总表规范议事程序。
“改革推进到哪里，党建就覆盖到哪里。”在山东能源集团，这一理念不仅是口号，更是行动准则。集团党委始终坚持将党的领导融入改革全链条、“两个一以贯之”嵌入公司治理，明确“党委会前置研究、董事会决策、经理层执行”程序，决策效率提升40%。
以“嵌入化、高效化、规范化、精准化、体系化”为方向，强化董事会对内部审计、全面风险、合规管理等监督规范职能，优化调整董事队伍结构，坚持外部董事占多数，组建专业互补、结构合理的董事队伍，董事会应建尽建。全面完成山东能源集团权属企业董事会应建尽建和外部董事占多数改革任务。
推动经理层“授权放权”。完善董事会向经理层授权管理、动态跟踪、监督评价机制，细化做实经理层日常经营管理、非股权类资产处理、内部资金拆借使用等7类23项决定事项，保障经理层合规高效履行职权。
山东能源集团党委创新实施“党建+改革”双轮驱动战略，把组织优势转化为发展胜势。权属企业党组织书记领衔攻坚“三项制度”改革，管理人员竞争上岗率达100%，2024年全员劳动生产率同比提升23%；混改企业通过“党建入章”实现治理效能升级，7户试点企业利润平均增长45%；新能源项目开辟“绿色通道”，12个百亿级项目实现当年立项当年开工，用实干实绩诠释了“党建就是生产力”的深刻内涵。
当前，山东能源集团正以“党建文化融合提升年”为抓手，推动改革向更深层次挺进。从泰安港的机器轰鸣到陕蒙基地的智慧矿山，从渤海湾的风电场到新疆的煤化工项目，鲜红的党旗始终在改革攻坚第一线高高飘扬。
深化“三项制度”改革 构建市场化经营机制
山东能源集团坚持市场、效率、效益导向，抓住三项制度改革强力攻坚，构建完善“三能机制”，从根本上解决干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能增不能减问题。
推行中层干部竞聘上岗、末等调整，“31789”青年干部工程，激活人才培养“一池春水”，90后中层干部从9人激增至68人。兖矿物流公司新班子中“80后”占比超60%。试点岗位分红、股权激励，科技人才薪酬占比提升至70%，物泊科技保留民营机制活力，研发人员人均专利数增长3倍。
“改革就要动真碰硬”。为确保改革落地见效，山东能源集团建立“三考一评”机制，开发数字化考核系统实现全员绩效“一键生成、实时排名”，推动全员绩效考核深入实施，实现薪酬分配与企业效益、个人绩效等紧密挂钩，绩效薪酬与考核结果同频共振，全员绩效考核达到100%覆盖。
深化提升任期制契约化管理，按照“少而精、易量化、可操作”设置业绩目标，切实体现“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”，2024年保持全集团282户子企业、1046个经理层岗位任期制和契约化管理覆盖率100%，23家权属企业实施中长期激励，企业业绩保持良好增长。
“末等调整不是‘末位淘汰’，而是让奋斗者出彩。”2024年，山东能源集团二、三级公司减少机构392个，撤并、降低规格矿处单位59家。同时，152家企业通过竞争上岗方式聘任管理人员469人，有57名科研骨干因突破卡脖子技术获得超额奖励。
改革不是简单报表合并，而是通过资源重构激发“1+1>2”的蝶变效应。一组组数据印证改革成效：山东能源集团联合重组以来，压减非主业企业80户，盘活存量资产291亿元；“六大协同”累计创效300亿元；搭建形成8家上市、5家新三板挂牌的境内外多层次资本市场格局，资产证券化率由重组前的36%提升至75%，实现三年翻一番。
山东能源集团党委书记、董事长李伟在4月27日召开的改革创新暨度危求进高质量发展大会上对下一步改革提出明确要求：“要纵深实施公司治理改革、产业结构改革、管控体制改革、三项制度改革、精益管理改革、存量增量改革，深入实施境外管控改革、风险防控改革等‘八大改革’，以更具标志性举措破局开路，通过‘拆壁垒、破坚冰、去沉疴’的系统性重构，在百年变局中闯出‘破茧蝶变’的发展新路。”
今后，山东能源集团将继续保持刀刃向内的勇气，以“数智化转型”提升产业能级，以“国际化布局”拓展发展空间，持续释放改革红利。（周涌）
